摘要：随着我国房地产企业管理水平的不断提高，房地产企业对信息一体化管理系统的需求也更加迫切，不少企业曾经做过探索性开发，但效果都不太理想。本文作者集丰富的房地产企业管理经验、深入的理论研究与软件设计经验，提出了一个房地产企业信息一体化管理系统全过程、全方位的全面解决方案。
一、房地产企业信息一体化管理问题的提出
二十世纪八十年代，随着我国住房制度的改革，房地产业开始起步，二十世纪九十年代我国房地产业进入较快发展阶段，至今已成为国民经济的支柱产业。房地产企业作为房地产开发主体无论是外部经营环境和企业内部运作方式都发生了较大变化，呈现如下颇具共性的发展趋势：
（1）规模化扩展
规模较大的房地产企业或企业集团，为追求持续发展，利用宏观调控造成行业门槛抬高、市场动荡之机，快速扩大企业规模，从资本、项目、地域、机构等多层面进行扩张，以形成企业的规模竞争优势。
（2）多渠道融资
金融政策的紧缩，迫使房地产企业多方面拓宽融资渠道，寻求股权合作、基金、信托、上市等融资渠道的突破。
（3）跨区域发展
根据2005年的统计，中国房地产百强企业中近半数的企业都在实施跨区域发展。
（4）多项目运作
几乎所有的房地产公司都在想方设法谋求多项目运作。
（5）集团化管理
跨地域发展、多项目运作的企业几乎都是集团化的管理模式。
（6）专业化集中
房地产行业的专业化集中趋势可以分为两个层面：首先是产业链的专业分工。在房地产运作的整个流程中越来越多的专业型公司开始介入价值链运作，发挥重要作用并分享产业利润，如投资顾问公司、规划设计公司、建筑承包商、营销代理公司、物业管理公司等，开发商越来越充当资源整合的角色。其次是产业类型的集中专业化，房地产企业越来越集中开发自己擅长的产品。
（7）品牌化经营
品牌化提高公司的溢价能力与销售竞争优势，品牌化经营成为跨区域发展的强大助力器，越来越多的企业重视品牌塑造，并使项目品牌与公司品牌相互协同。
以上种种发展趋势，一方面显示了房地产企业欣欣向荣、蓬勃发展的大好局面，另一方面也不可避免的带来新问题，那就是不断增大的企业管理难度。集中体现在：面对复杂多变的经济环境以及日益激烈的市场竞争，企业经营的难度和风险与日俱增；各种新的管理需求不断提出，诸如项目预算、项目进度的精确控制，项目资金的全过程管理，财务信息的准确及时提供；企业规模扩张，领导者管理半径和管理纵深扩大，做出准确决策的难度大大增加；从集团、到区域公司、到项目公司、到各部门的逐级监控管理、跨区域带来的沟通成本、不同区域的不同市场环境的兼顾适应与风险控制等问题；多项目运作带来资金融通与运作风险；专业分工细化带来的资源整合协调难度增大；成功的运作模式以及管理模式的难以复制；品牌理念与企业文化的难以贯彻等等。
解决这些难题需要在庞大的企业里构成一个涵盖企业方方面面的系统化的、流畅的管理系统，这个系统要完整覆盖房地产项目运作流程（从投资决策、资金融通、获取土地、项目定位、规划设计、施工建造、销售经营、项目决算等多个专业化环节），需要实现对人力、资金、所有内外资源的密切计划与迅捷调配，还需要适应跨地域、多项目、集团化、专业化发展的管理需求。资源（人、财、物）的计划调度安排与资金流、信息流的成功整合成为构成一体化管理系统的关键。
房地产企业信息一体化管理提供一套全面的系统的解决房地产企业决策和项目管理的方法和工具，可以提升企业的决策和管理水平，提高企业的快速反应能力，实现精细化管理和精确化管理，真正体现信息共享，达到资源最优化配置、效益最大化、风险最小化境界。
总之，信息一体化管理可以提高企业决策能力和控制能力，尤其使决定项目实施成败的进度控制、质量控制、效益控制等关键因素管理到位，提高项目成功的概率。
二、目前房地产企业信息一体化管理的现状和发展趋势
1、房地产企业信息化一体化管理的现状
自90年代中期以来，众多房地产企业开始采用了一些C/S结构的售楼管理、物业管理软件、工程预决算软件等，初步实现了销售、工程预决算、物业管理的电脑化。由于受信息技术和专业开发水平的限制，房地产软件主要局限于单机和内部局域网，解决的是个人和部门的工作负荷问题，对提高工作效率、降低工作强度起到了一定的作用，但不能适应企业信息化管理和集团跨地域发展的需要，无法满足涉及到企业每个部门每个人的专业任务需要及领导决策支持等全方位的信息化需要。这些功能软件往往形成各自的信息孤岛，不能满足企业特别是企业集团集中统一的决策和管理需要。
目前市场上的房地产软件有的是部门级软件，如“销售管理软件”、“成本管理软件”；有的自称房地产ERP，实际是财务软件向业务领域延伸；还有的是将几个模块拼接，且都从项目实施开始，缺少最重要的项目前期决策、项目计划阶段。模仿制造业的ERP，只能控制房地产成本20%部分，而影响房地产成本80%的部分还未涉及，没有实现以项目为基础的房地产信息一体化的整体解决方案。
2、房地产企业信息一体化管理的发展趋势
平台化、一体化的集成应用是房地产信息化的未来发展趋势。和连续流程型的制造业不同的是，房地产企业更多是围绕一个开发项目进行运作，周期长，涉及到众多业务环节：市场分析、产品定位、项目可研、土地获得、规划及设计、融资、建筑施工、市场营销等，房地产还有一个特点“多项目运作，跨地域发展需统一决策和强化管理。”
近年来互联网络技术的发展为满足企业的需求提供了技术基础，基于B/S（浏览/服务器）结构的整合房地产企业全部业务流程的平台化、一体化决策与管理系统，将是房地产信息化的未来发展趋势。在这个平台上，企业高层可以实现远程指导和远程监控，使公司高层对每个项目真正能够做到“决胜千里，管理到位”。
三、房地产企业信息一体化管理的核心内容
决策能力和执行力成为当今企业的核心竞争力，也是一个企业走向成功的两大决定因素。房地产企业也不例外，要做到“正确决策、管理到位”，必须对房地产项目全过程进行控制，每个环节的失误都会对项目的运作结果产生影响。所以，房地产信息一体化管理系统为能完成房地产开发经营全过程管理的整体解决方案，至少包括房地产开发项目决策、项目准备、项目实施、项目营销、项目竣工验收及决算等全部关键环节。而且，要求整个管理过程实现一体化、信息化、智能化、动态化管理，否则，会因为用户操作的工作量大或操作复杂而放弃使用。
整个项目管理过程可以分为前期阶段和实施阶段。根据房地产企业的经验，在降低成本和提高经济效益方面，前期阶段的影响程度占80%左右，实施阶段的影响占20%左右。前期阶段的重点是决策，房地产信息一体化系统要通过市场分析、项目可行性研究、规划方案优化等为决策者提供科学的决策依据；实施阶段的重点是管理，以每周或每月为一个计划单位，系统通过经营计划指导管理实施、实施过程自动记录信息、实施结果与计划比较找出偏差、通过偏差自动预警监督、编制动态计划纠正偏差、任务结束时绩效考核、考核结果与个人利益挂钩等管理过程，确保管理人员做事到位。
将项目的可行性研究方案、经营计划、经营实施结果等内容自动上传到集团，便可以实现整个集团的一体化、信息化、动态化管理。
1、房地产企业信息一体化管理提供科学及时的决策信息
房地产项目重大决策多数集中在项目前期，如土地报价决策、规划方案决策、项目融资决策等，项目实施阶段的决策主要有经营计划审批、产品定价决策。
（1）土地报价决策
以合理价格取得土地至关重要，过低的报价会失去机会，地价过高则压缩了利润空间，甚至导致亏损。开发商能获得什么样的土地资源，关键在于决策，取决于开发商的实力和眼光，也是房地产企业利润差异的关键所在。有足够的实力就能够买得起自己看中的地块，眼光即决策能力。土地市场化以后，一般的开发商需要有三到五年眼光，大的项目需要5～7年的眼光，眼光浅很难获得高额利润。能够获得高额利润的项目开发周期都在三年以上，前三年只能获得一般的利润水平，从第三年到第七年则一般可以获得较高的利润，因为随着时间推移，项目所在区域由不成熟到成熟，土地在增值，产品价格在上升，利润自然比获得土地时高。但一般来说，一个地块由不成熟到成熟，产品的需求在上升，价格也在上升，但需要多长时间，在项目开发周期中产品价格提升的幅度有多大，所谓眼光就是分析判断能力。通过信息一体化决策工具可以快速的对项目的投资收益和能承受的土地价格作出决策。
（2）规划方案决策
以合理的价格获得土地是提高效益的关键，在获得土地后地价确定的情况下，在提高经济效益的所有举措中，规划方案所起的作用占80%以上，但很多开发商不太注意在规划任务提交给规划设计单位之前应该做一个产品方案优化，让规划设计单位在经济效益最佳的产品方案基础上画出最美丽的蓝图，殊不知产品方案优化可以提高利润水平10%以上。通过信息一体化决策工具可以快速得出项目最优方案。
（3）项目融资决策
项目债务融资成功是项目前期工作完成的标志性事件，一般由银行根据房地产企业提供的可行性研究报告做出评估后决定是否贷款。报送银行的项目可行性研究报告应该在规划方案确定后编制，项目可行性研究报告水平越高，项目条件越好，银行评估的速度越快，企业可获得更加优惠的贷款条件。随着银行贷款利率放开后，利率定价成为银企平等协商的重要内容，企业融资决策——选择银行、协商利率、安排合理的贷款和还款计划将成为企业重要决策。通过信息一体化决策工具可以快速的得出最优的融资方案。
（4）经营计划
不少企业在项目开工前会对项目的经营做一些计划，如至少要测算一下项目在财务上的盈利能力，但很少有房地产企业动员所有部门集中时间和精力做一个详细的经营计划，按照传统的管理方法，再详细的经营计划也不能对项目起到重要的指导作用，因为计划赶不上变化，或者限于编制计划的水平难以完成，所以，对编制经营计划不是很重视。随着信息化管理方法和手段的形成，特别是动态计划的实现，经营计划用于指导经营实施将成为提高企业执行力的重要保证，经营计划便有了重要的意义，审批经营计划便成为经营实施中的重要决策。信息一体化工具可以快速的制订企业经营计划。
（5）产品定价决策
在项目开盘销售前，或者与销售代理公司签订协议时，房地产企业需要做出的重要决策是产品定价决策。
通过房地产信息一体化管理可以提高项目决策的效率，实现科学决策、快速决策。
2、房地产企业信息一体化管理全面提高企业执行力
企业执行力的具体表现是企业管理能力，内容包括但不限于诸如企业管理制度是否健全和有效性，计划管理能力，任务管理能力，绩效考核能力，预警能力等。企业执行力随制度健全有效→计划管理能力→任务管理能力→绩效考核能力→预警能力等管理能力的具备而得到强化，呈梯次上升。而每个方面的能力根据强弱还可以分成若干档次。
（1）制度健全有效的标志
目前房地产企业的管理制度建设方面水平参差不齐，大致可以分成四个层次：第一个层次，企业只有简单的机构设置和岗位职责规定；第二个层次，已经建立了一套包括机构设置和部门职能、岗位定员及岗位职责、部门或项目管理标准工作程序、产品质量标准等内容齐全的企业管理制度；第三个层次，在内部管理制度运行有效的基础上，还通过了GB/T19001-2000质量体系认证，质量体系执行有折扣；第四个层次，机构按照质量体系设置，质量体系运行有效。
建立了管理制度的企业可以堵塞很多管理上的漏洞，降低企业的管理风险，企业各部门各岗位职责清楚，可以提高效率。质量体系的建立和认证，则进一步强化了企业管理制度，尤其是质量标准的确定，便确定了企业在市场竞争中的定位，按照标准生产产品，决定了产品的成本和客户定位，这类企业执行力又上了一个层次。质量管理体系执行，意味着一切都要按照事先规定的标准和程序做，在情况发生变化的时候，处理不好往往会降低效率或影响主办人员创新能力的发挥，按常规只有两种选择，要么执行现有程序或标准，牺牲效率或创新，或者要么抛弃现有标准。万科在这方面经验有借鉴作用，颁布了“标准工作程序的建立及执行”制度，规定了“标准工作程序的编制建立，由每个人编写自己工作岗位范围内的标准工作程序并提交上级领导校对，分管副总审批，审批通过加盖‘受控’章后发放”。标准工作程序的修改，任何收到文件的人员除严格按文件要求执行外均有责任对所持有的程序文件随时进行补充完善并向审核人提出修改意见，由审核人组织有关人员进行评审，由原编写人负责修改、发放，并收回旧文件。如修改较小则由审批人先口头通知相关人员待试行一个月后再修改文件。可以达到“成功被推广，失败被避免，把集体的效率调整到最佳状态，实现第一时间正确地解决问题”的目的。
在信息一体化管理系统中，可以将管理制度编制成管理流程模板，选择管理流程模板制定经营实施计划，计划下达到每个人并得到执行，即意味着管理制度得到不折不扣地执行。
（2）计划管理能力
房地产企业是资源整合型企业，企业管理的核心也是资源整合，如通过竞争获得土地，以企业的信誉和优质项目获得资金，以合理的价格和优质服务赢得客户，以满意的质量和合理的成本委托他人完成规划、设计、勘察、施工，…。由于房地产项目投入的资金量大，对风险控制的要求高，必须制定严密的计划才能有效规避风险，因此计划管理能力是房地产企业执行力的重要组成部分。所以，万科对职业经理人的要求之一就是“思维严谨，工作计划性强”。
对于集团企业来说，需要制定中长期发展计划，安排土地储备计划、项目开发计划、利润增长计划、资金平衡计划等，以保证企业持续稳定增长；还需要制定年度经营计划，以实现年度管理目标。
对于项目公司来说，在项目管理团队建立后，首先需要制定项目前期工作计划，在支付土地款的同时，安排产品方案优化、规划方案设计和优化、规划方案报批、编制可行性研究报告与融资；在融通资金基本落实的基础上，编制内容丰富的经营计划，内容包括进度计划（开工准备进度计划、施工进度计划、后配套进度计划、营销进度计划、临时任务）、质量控制计划、投资计划、采购计划、成本计划、销售计划、融资计划、财务效益等；在项目实施过程中，编制动态计划，每周调整进度计划，每月末编制内容与经营计划相同的动态计划。
动态计划用于控制进度、质量和效益。动态计划的编制与经营计划的编制方法相似，每期工程独立编制，将项目周期分为两个时间段，当月及以前为过去时段，下月开始为未来时段，过去时段的数据为实际发生的统计数据，未来时段的数据为动态计划数据，也包括进度计划、质量控制计划、投资计划、采购计划、成本计划、销售计划、融资计划等，两段数据叠加构成完整的项目财务分析现金流，每个月可以对项目进行一次财务效益分析。动态计划管理数据处理工作量巨大，必须借助计算机实现整个项目信息一体化管理才能够实现。
利用信息一体化管理手段，很容易调整动态的进度计划，只要将某些延期完成的工序的作业时间适当加长，所有后续工序自动重新安排开始和结束时间。
目前一些管理水平较高的房地产企业，也局部实现了动态管理，如每过若干个月就测算一次投资（成本），通过动态分析预测项目的经济效益与原先计划的效益是否有大的变化。但离信息一体化要求的进度控制、效益控制的差距很大。
（3）任务管理能力
任务管理是在计划管理的基础上，将计划安排的任务下达到部门和下达到人，每个人都有自己的任务清单，从任务清单可以看到本人在本周、本月或整个项目运行中需要完成的任务，每项任务都明确了任务的开始和结束时间，也可以看到安排由别的管理人员执行的你的上道工序的完成时间，每个人只要按照质量要求按时执行自己任务清单中的任务，就能保证整个企业处于有序的最佳状态运行。当某些工序没能按时完成时，未按时完成的任务及后续任务会自动重新下达开始和结束时间。
任务下达到人和要求按规定时间完成，可以大大增强个人的责任心，从而增强企业的执行力。未能按时完成的任务应及时出现预警信号，提醒执行人及其上级领导。
上述管理方法只有实现了信息一体化管理才能做到，否则，由人工来执行上述计划安排和下达的工作不仅工作量大，也十分烦琐。
（4）绩效考核能力
建立和执行一个科学的绩效考核体系，将绩效考核与人才合理使用及个人收入挂钩，真正实现企业按劳分配和按贡献分配，同时也是激励和鞭策员工的一个好的工具，对于培养人才和留住人才意义重大，是解决“人才安全”的根本出路，也是多数企业高层管理者梦寐以求的事，但多数企业都做不好。究其原因主要是管理职责不清（尤其是需要多人前后配合完成的工作出现问题后责任更难分清）、定量不准、考核过程费时费力难以坚持，等等。
任务下达到人之后，职责清楚，每个人只要对自己任务清单中已完成或逾期未完成的任务做出评价；是否按时完成，可以依据任务验收记录，准确无误；完成质量，是一次通过，还是经多次反复才通过，自我评价和部门领导评价证明；对客户（或下道工序协作）的态度，由安排任务（主办）的人评价，根据是否有投诉确认。通过自我评价、部门评价、项目主办人评价，自动打分。
绩效考核也是一项非常烦琐的工作，只有建立了信息一体化管理系统才能做到考核每个员工的工作量，否则难以坚持。
绩效考核可以进一步激励和鞭策员工提高执行力。
（5）预警能力
高层预警系统是企业管理高层监控进度、监控质量、监控效益的窗口，公司下达的所有进度计划、质量事故通报或设计变更、每月财务分析指标等，通过窗口都能看到，对有问题的任务亮红灯（用红色表示），公司高层随时都可以查看和督促，对任务执行人员也是一个监视的窗口，可以给具体办事人员施加一定的压力。确保经办人员第一时间解决问题。
有了房地产信息一体化的高层预警系统，可以对执行者起到督促作用，从而增强房地产企业的执行力。
四、房地产企业信息一体化管理系统的目标及基本要求
（一）房地产企业信息一体化管理的目标
1、企业管理的整体目标
系统要实现的企业管理目标，可以引用国内某知名房地产企业的管理目标，即“成功被推广；失败被避免；把集体的效率调整到最佳状态；实现第一时间正确地解决问题”。最终实现资源最优化配置、效益最大化、风险最小化。
2、“一体化”的标志
信息一体化管理系统是实现企业管理目标的工具。以实现“全过程、全方位”的一体化管理为目标，具体如下：
①理想中的信息一体化管理系统，应该能够适应不同管理构架的企业。企业与项目的管理关系，可以概括为三类管理模式：企业与项目一层管理构架；企业与项目两层管理构架；企业与地区两层管理构架与同一城市多项目一层管理构架组合。
企业与项目的管理需要分两个层次实现，首先实现项目信息一体化管理，项目管理可以单独运行，然后集团企业能够高度集成项目的管理信息形成集团企业信息一体化管理。
②理想中的信息一体化管理系统，应该是全过程的管理，包括从项目的决策、项目的准备、项目的实施、项目的营销、项目的竣工验收及决算等项目决策与实施全过程的管理，每个阶段的信息相互传承、相互印证。
③理想中的信息一体化管理系统，也应该是全方位的管理，所有管理部门都在一个平台上操作，在同一个系统中实现信息共享，不仅可以有效地实现对项目的全面监控（进度控制、质量控制、效益控制），而且，大大节省管理人员的工作量。
④理想中的信息一体化管理系统还应该是科学方法与先进手段相结合的管理体系，只有采用现代高科技解决了信息共享、流程再造、智能化、远程监控、动态管理等一系列技术难题，才能使我们理想中的信息一体化管理系统变成现实中好用的软件。
不少房地产企业对信息一体化管理已有很深的认识和强烈的需求，有的甚至不惜重金开发软件，但市面上还没有听说过这方面用得很满意的软件。笔者认为，只要实现了上述总体目标，这样的信息化管理系统才称得上一体化管理软件。
3、提升高层决策水平与管理力度
系统要解决企业集团高层所关心的问题，如集团短期、中期发展问题，通过制定集团一年的经营计划和三—五年发展计划，制定土地储备计划、现金流量计划、利润增长计划、项目开发计划，实现集团内资源的最优化配置，并根据内外部环境变化及经营情况适时调整计划，确保企业集团健康运行，有效的控制风险。通过对集团下属企业及项目的有效监控和预警机制，能够使高层及时掌握信息，纠正出现的偏差。可以解决集团企业当前和未来的业务发展、现金流畅通、利润稳定增长的问题。
4、提高中层管理者的水平和绩效
系统要解决中层管理人员所关心的问题，中层管理人员可以利用系统提供的各种工具，很方便的制定部门工作计划，也可以利用整个系统信息共享很方便的检查本部门的工作进展与整个项目进展是否协调，与其他部门工作是否衔接。可利用系统信息检查本部门员工工作进展情况，指导、督促下属员工做事到位。
这个系统，要让管理层随时知道每个员工的工作量大小，可以看到每个员工任务完成的情况。对不能按时完成的任务加强监督。
5、提高基层员工的工作绩效
系统对基层员工事前应该任务提醒、事先指导作用，即事先明确做什么事、如何做，软件可以在模板中设定做事的流程、做事的人、做事所需资料及外部协作单位；事后有绩效考核，出现偏差会及时预警。
（二）房地产信息一体化管理系统的基本要求
对房地产企业信息一体化管理系统的要求，分为基本要求和深层次要求。深层次要求代表了信息化发展方向和中远期技术进步目标，基本要求则是系统能够正常运用所必须。
基本要求就是用户能感受到“系统有用”和“系统好用”，“系统有用”主要表现在“系统”对实现企业管理目标能起到较大的作用，“系统好用”主要反映在信息共享、通用性、适用性、易用性等方面能给使用者带来方便。
1、信息共享
信息一体化是实现信息共享的基础，反之，能否信息共享也是检验系统是否实现了信息一体化的标准。
管理系统实现了真正的信息共享，才能彻底解决企业内部信息孤岛问题。公司各部门输入的信息都在一个平台上，公司领导和相关部门可以根据权限进行查询，也可以使用相关的数据和资料。如营销部门输入的销售及回款信息，财务部门和公司领导都可以看到；合同预算部输入的合同信息，工程部、财务部和公司领导也可以看到。解决了以前同样数据在不同部门重复输入的问题，减少了工作量，解决了以前存在的各种信息散乱在公司各部门，不能很好的集成，缺乏系统性问题。信息一体化管理系统形成的信息共享还可以快速提高企业的反应能力。关键是把好信息输入关，只要各部门输入的信息是真实、准确、及时的，就能达到预期的目标。
2、通用性
提出通用性要求的出发点，一是降低软件开发成本，二是软件便于维护，这两点对于用户来说都很重要。降低开发成本最终收益的还是用户，要么可以降低用户采购软件的价格，要么提高了软件开发企业的效益，提高软件开发企业的收益可使用户间接受益，提高软件开发企业的生存能力可使用户获得长期的售后服务。软件便于维护可以延长软件的生命周期，解除企业软件升级换代的后顾之忧，也可以降低软件的维护费用。
但是，人们普遍认为，因每个企业的管理模式不同，只有度身定做的软件才能满足企业个性化要求，满足企业个性化要求的软件才能让企业满意，结论只能是信息一体化管理系统只能每个企业定做，不可能做出通用的信息一体化管理系统。
上述推论在逻辑上是正确的，但随着软件开发技术的进步，上述推论中的一些条件已经发生或正在发生变化，这种变化在制造业的ERP软件中得到了证实。制造业的ERP软件已基本实现了通用性，应用到某个企业的时候可以不修改软件，只要根据企业管理模式进行系统初始化，就能适用于不同的企业，因而大大降低了软件的价格。但是，现有制造业的ERP软件不能随便改变管理流程，当企业改变管理流程时，系统需要重新初始化，数据库需要重新整理，软件甚至报废。
因此，不修改软件就能适用于不同的企业，这是解决软件通用性的第一个层次，解决“流程再造”问题则是解决软件通用性的第二个层次，目前“流程再造”仍然是ERP软件有待解决的世界性难题，“流程再造”也是我们国家科技部中小企业科技创新基金鼓励的ERP软件创新课题。
软件模块化和管理流程模板化是解决“流程再造”的一大突破，至少是解决房地产信息一体化管理软件“流程再造”的突破。只要将企业的操作习惯编制成流程模板，就能适用于不同的企业，如果企业的业务流程进行重组、改造，只要对流程模板进行修改就能满足需要。
3、适用性和易用性
适用性和易用性是两个概念很模糊且存在因果关系的形容词，适用性会影响易用性，适用性掌握好了易用性的目的才能达到，因此，要达到易用性首先要达到适用性。
“适用性”就是做事的标准要适中，不要因过度追求完美而增加不必要的工作量。或过度追求功能而增加了操作难度，即使有些功能很有用，若不是必须的，也可以根据用户需要逐步增加。
举例来说，目前多数房地产企业都用上了财务管理软件，房地产企业信息一体化管理系统可以与其建立连接关系，暂时不做财务记账和财务报表处理系统；经营计划中的投资计划可以粗一点，进度款结算自动生成请款计划，有合同为依据可以更精确一些，但进度款结算还不是最终决算，每个节点的完成投资及进度款结算金额不要求也不可能做到完全精确；进度计划，每个节点的工期不一定完全能够卡准，实际每月支付的进度款与计划投资会有差异，实际每月支付的进度款是根据已经验收的节点测算的，只要保证付款与进度同步不超付即可，这样也不必要求经营计划安排的投资计划完全准确。每周都编制新的动态计划替换上周的动态计划，所以，经营计划与实际进度存在差异不会影响计划的指导作用。
“易用性”就是易于让各层面使用者理解和掌握，具体如：要让使用者感到简单；或者复杂的问题要让使用者感到直观，关系清晰；功能菜单的名词术语容易理解，要让使用者凭想象也能大概理解。举例说，为使软件操作直观和关系清晰，可以将软件菜单用操作流程图表示。
五、通过技术创新实现系统的目标和要求
目前，不少房地产企业开发的管理软件不太成功，除了整体设计“不敢想”之外，在软件开发技术上有些也“做不到”。要实现前述目标和要求，需要解决一些关键技术，包括建立模型和编程技术两个方面。就建立模型而言，具体要解决产品方案优化技术、集团企业方案优化技术、集团企业年度计划技术、模板管理技术、报告自动生成技术、计划编制技术、流程管理技术、合同管理技术、任务管理技术、执行考核技术、高层预警技术、工程完成投资自动统计技术、请款付款管理技术、市场分析技术、智能化管理技术等。
1、智能化管理技术
智能化技术是利用社会公共信息和企业积累的知识与计算机技术结合，将信息储存在信息化数据库中，需要用的时候自动赋值（初始值），对于不具备行业经验或行业经验不足的使用者，只要采用默认数据也能做出具备专业水准的计划。对于经验丰富者，可以通过修改初始值，体现其更高水准。不仅计划参数可以由系统赋值，而且可以由系统根据计划参数生成各种计划，不仅可以大大减少使用者的工作量，还可以使计划安排变得异常简单。
管理系统能否做到易学易用、省时省力是管理类软件推广的重要影响因素之一，而智能化是解决易学易用、省时省力的有效途径。系统在智能化方面要取得实质性进展，在软件中设置房地产开发的不同阶段的流程管理模板、工程进度与完成投资模板、产品销售进度统计、各种合同文本、外部申报材料格式文本、内部申报材料格式文本、报表格式等。房地产企业各级管理人员在工作中只要调用相关文本模板，或稍加修改就可使用，经验数据自动赋值、报告自动生成，极大的提高了办事效率。即使是对业务不熟悉的员工，也能应用自如，更充分体现出软件智能化带来的极高的客户体验价值。
2、流程再造技术
“流程再造”是信息化管理的世界性难题，2006年国家科技部中小企业科技创新基金支持项目目录中，把企业管理软件流程再造列为需要攻克的难题。因为，同一行业的企业虽然业务基本相同，但不同企业的机构设置、审批权限有差异，这样企业的管理模式就有差别；即使同一家企业的管理模式都不可能一成不变，在不同时期会根据企业规模的大小、业务的繁简进行调整。过去通过修改软件来实现流程变化的解决方法显然不能满足企业的要求，即使用户有能力修改程序，但是，一个正在使用的软件最怕改变架构，有时，改变软件架构还不如重新编写一遍来得痛快，否则，可能留下隐患。软件维护不仅忌讳改变软件结构，甚至也忌讳改变数据库内容和格式，因此，企业信息化管理软件解决流程再造成为一个世界性难题。
在房地产企业信息一体化管理软件中要解决流程再造的难题，首先该管理软件的架构和体系要与房地产企业的业务流程相一致，具有相对的稳定性，不能经常变动；其次在软件设计中要采取相应的方法应对不同企业的流程差异及同一企业不同时期流程变动的需要。将房地产企业信息一体化管理在整体结构上的稳定性与具体流程上的灵活性得到有机结合。提高该管理软件的易操作性，降低企业软件维护成本。
房地产企业信息一体化系统实现流程再造功能，将是管理类软件的一大技术突破。流程再造可以通过流程设计模板来实现。用户每安排一项工作，只要任务还没有下达到人，都还可以通过修改工作流程来实现信息管理过程的改变，任务下达到人以后，还可以再安排给其他经办人。从而实现了流程再造功能。而且，全部管理作业都可以通过流程模板来管理，使流程模板真正成为流程再造的基石。
3、计划管理技术
房地产企业要做到管理科学、执行有力，项目需制定详细的经营计划来指导项目实际工作，该计划同时作为考核员工工作完成的依据。即每期工程做一个经营计划，经营计划中进度计划下达到各个部门执行，是进度控制的目标；销售计划是项目现金流的来源，投资计划是项目现金流的流出，是监控项目经济效益的两大参数；测算的经济效益指标是项目管理监督的最终目标。
项目经营计划包括项目进度计划（开工准备计划、施工计划、后配套计划）、销售计划、投资计划、采购计划、财务计划等，项目的进度、质量、投资、筹资、收入、成本费用数据环环相扣，不得遗漏和丢失，如果用手工编制，要做到数据的很好衔接，经营计划的编制难度和工作量很大。
在房地产企业信息一体化管理系统中应设置经营计划编制工具，经营计划按标准工作程序，采用流程化的方式编制。经营计划的编制通常在融资方案初定后，总经理编制及下达“经营计划任务书”，每个部门编制经营计划的内容，显示在部门经理个人平台中的任务清单上，各部门完成后经过验收、考核，任务中指定某个部门将整个经营计划编制成报告。
软件系统可以提供整个经营计划的编制工具，各部门可以轻松地完成编制经营计划的任务。
经营计划报告须经总经理批准才能下达，可以根据每个企业的管理制度设置经营计划批准程序。计划批准后，由报审部门或项目总经理下达“经营计划”。
经营计划下达后，每个管理人员的任务清单上可看到整个项目或某期工程分配给他的全部任务，每项任务都标注开始时间和结束时间。
4、动态管理技术
用计划指导实施是信息一体化系统的重要特点，在项目实施过程中会遇到各种情况，出现计划偏离情况时，必须及时调整，才能保持项目运行的综合平衡。信息一体化系统管理软件应设置动态调整机制，每周或每月可根据实际情况对计划进行调整，始终保持计划对实施的指导作用，彻底克服了“计划跟不上变化”的问题。
项目经营实施中的动态计划编制方法与经营计划的编制方法一样，可以把经营计划看作是实施中的第一个动态计划。每周或每月末，只要对未按时完成的任务调整任务工期，重新计算一次即可完成计划编制。这个方法已经在某软件上实现了。
5、远程监控技术
房地产信息一体化管理系统软件应能在因特网上运行，这样高层领导在异地可通过远程网络系统，查看项目进展情况，运行是否正常，对项目的进度、质量、效益实现远程监控，可以直接了解哪个部门的哪个工序未按时完成任务，而且不需要主管工程师汇报。
6、项目评价技术
为了实现企业高层领导对项目经济效益的及时监控，要求根据每月的动态计划对项目的经济效益及时进行评价，并对比经营计划的评价指标，每月都可以知道项目的经济效益是否有变化。
7、业绩考核技术
在系统中将项目的工作任务分配到每个人的工作平台中，个人工作平台中显示本周、本月以及整个项目员工需完成的任务及时间要求。员工完成每项任务，都要对其完成的质量、进度、投资、成本等进行考核，实现考核工作的量化。
六、强化系统实施保证系统有效运行
影响房地产企业信息一体化管理系统成功实施的因素很多，决定因素只有两条：其一，系统是否成熟，后续服务能否跟上；其二，操作人员是否经过了严格培训。
1、让管理人员喜欢这套系统
总结部分企业信息化失败的经验教训表明，以往其他行业引进国外先进管理系统“水土不服”的事例就不少，采用国内成熟的管理系统也难以坚持，应该在系统上完成的作业，经办人员不愿意在系统上操作，这样的人多了，法不责众，最后不了了之，或宣告失败。从软件开发角度找原因，即使系统达到了“有用”和“好用”，还要尽可能提高管理人员对系统的依赖程度，让每个管理人员都能喜欢这套系统。特别是，系统应该带尽可能多的工具和模板，使软件在解决管理问题的同时储存更多的信息，使每个管理人员不仅仅为了管理任务而进入平台，管理工具和模板可以使管理人员提高工作效率和质量，甚至是唯一选择，管理人员将由被动应用软件变为主动应用软件。
2、对管理人员强化培训
要实施成功，对管理人员进行严格培训是关键。不仅是系统操作培训，更主要的是经过新的管理理念和方法的强化培训，通过“洗脑”抛弃落后的管理方法和习惯，全面提升管理水平。
而要使管理人员完成严格培训，领导的决心起决定作用，如果培训是否合格决定员工的去留，那就没有学不好的。
3、要有一套科学的培训实施方法和手段
软件实施可以经过员工模拟管理强化培训、用户提供项目资料模拟验证、项目上线等三个阶段。
（1）员工模拟管理强化培训
员工模拟管理强化培训，紧凑一些一周时间可完成，可采用全方位、全封闭、强化培训方法。用两天半时间学习理论与方法，用一天时间由培训师进行模拟示范，两天时间员工用规定案例模拟训练。
手段：每人一台带无线网卡的电脑，安装信息一体化管理模拟训练系统。
全方位：所有部门从项目前期管理到项目结束。
全封闭：离开工作岗位，应该吃住在宾馆，尽量关闭手机。、
强化：白天7.5小时，作业时间不够可能占用部分晚上时间。
（2）用户提供项目资料模拟验证
准备一个已经实施完成的项目，整理各部门的管理数据录入系统，进行验证。这是比一个新项目应用信息一体化管理系统进行管理更为复杂的工作。在系统培训师指导下完成后，可以大大提高管理人员的水平。
如果企业为组建的项目公司，可以跳过此阶段。
（3）项目上线
简单整理上线项目资料，随着项目实施的进度，按部就班在线完成管理工作。 |
